王永庆幼子王文祥：投资大陆掀开企业发展崭新篇章

编者按：王文祥，领导着世界上最强大的塑料管材王国——JM Eagle集团，同时身兼台塑石化股份有限公司和台湾化学纤维股份有限公司的董事会成员。而曾经，他只是一名普通的机械操作员。2005年，经过不懈努力，王文祥从台塑集团买下JM公司100%的股份。由于正确决策和大胆投资，到2007年，JM旗下已拥有14个工厂，并随后并购了全球第二大塑料管材制造商PW Eagle。如今，JM Eagle集团拥有多项成熟专利技术和世界尖端产品，在全球塑料管材行业独占鳌头。2012年4月6日，JM Eagle在河北廊坊新兴产业示范区举行了隆重的项目开工奠基仪式。这家全球管道行业巨头企业缘何能够如此风生水起？人民网于近期专访了JM Eagle集团掌舵人王文祥，一起走近这位形象愈发鲜活的经营奇才。

新征程，进军大陆市场，逐鹿中原

1990年，王文祥转调到美国J-M Manufacturing Co.，(JMM)Inc.公司任职。当时被赋予的任务是改善J-M营运并且扭转J-M在建材业界竞争力流失的颓势。独具慧眼的老父亲，开始给予这匹千里马广阔的原野。在王文祥的策划之下，J-M公司积极进行再造工程——改变销售流程，细分和定位新市场，并采用互联网手段设立企业对企业(B to B)的电子商务管理系统。这一系列的努力，使J-M公司从1990年两亿美元的年营业额，增长到2005年的十多亿美元，成为世界第一大PVC塑料水管制造厂。

2005年11月，王文祥在父亲的授意下从台塑企业集团手中融资收购了百分之百的J-M公司股份，使J-M成为完全独立自主的公司。在不到两年的时间里，J-M公司便并购了北美第二大PVC塑料水管制造厂─PW Eagle，合并后改组为JM Eagle公司，年营业额超过十六亿美元。王文祥的商业之路进入全新的历程。

主持人：JM Eagle集团在大陆投资的第一个项目为何选址廊坊？

王文祥：十年前，在美国的一个办公室里面，我父亲就跟我说，你应该去大陆投资，就是做塑胶，先进高科技的塑料管材。但是那个时候，其实我有一点疑问，因为南洋，我们已经开始要在大陆设厂，那个时候我和父亲讲，JM Eagle和南洋是做几乎同样的产品，去大陆市场都是和南洋竞争。可是现在来，我觉得时机更好。为什么？因为我们在美国已经有二十几年的经验，我们在美国做了很多很大口径的管材，我们在美国做大口径管材口径做到1.6米，我们来廊坊投资要做到2.4米，要比美国口径大很多，我们把技术还有管理的优势，都带来了。

为什么选址在河北省廊坊市，大概要从十年前开始说起。那时我到廊坊市，就认识了这里的领导，他们很热心，而且很诚恳，是做事的人；而且廊坊离北京也非常近，以后有很多需求，发展空间很大。所以，领导因素与市场因素的配合度，让我觉得廊坊是一个好地方，要来这里投资。

主持人：这一新建项目怎样满足大陆市场的需求？

王文祥：“十二五”规划中提到南水北调，从南边把长江的水调到北部来，其中就经过河北，再从河北省一直到北部。现在这些项目，国家一定要把它做好。但是主要干线，现在并没有规划要塑胶管。为什么？因为塑胶管，国内没有生产到这么大的口径。我们在美国常常做这么大的口径，有1.6米大，我们在廊坊、将来的成都要做到2.4米口径。所以，材料，技术，还有施工安装的技术，都要配合，这些都十分重要。塑胶管安装很快。因为一般1.6米口径的塑胶管和铁管比起来，管子的重量、材料的重量都不到铁管的十分之一，所以它很轻，施工就会比较简单、方便，速度快，进展就快，南水北调的工程就可以早点做完，“十二五”计划的污水的工程就可以早一点做完，而且节省成本。我们的纳税人，政府的负担就不会那么重。

主持人：对新项目的预期是怎样的？

王文祥：我觉得我有信心，我们现在美国是做一百万公吨一年。我觉得我们有信心好好地做、努力地做，在不久的时间，我们可以做美国的多一倍的量，就是二百万公吨，然后再一步一步发展。但重点是，想要生根，基础一定要做好。因为这个口径做到1.6米、2.4米，非常大，运输的话很难运到菲律宾、马来西亚，甚至运到台湾竞争都比较难，运输成本很高。所以，不论是现在廊坊的厂，还是日后在成都发展的厂，都会在五百到六百公里范围里面发展竞争力，再远的话，竞争力就会越来越低。所以以后要在中国大陆有很多工厂。我现在不是只有做管材，我们还有塑钢玻璃纤维，是建筑材料，也是有永久的保障。

主持人：JM Eagle集团在大陆的投资力度及规划？

王文祥：我们第一步就是建这两个工厂，一个是在廊坊，一个在成都。这个工厂的规模相当大，就是说，现在目前世界最大的塑胶工厂是我们在美国的JM Eagle州的工厂，所以，廊坊的工厂和成都的工厂是JM Eagle工厂的两倍大。我们的重点是在于做这个大口径管，这个技术其实美国也做了一段时间了，可是中国大陆并没有。当然，除了做大口径的管之外，品质上我们也要相当的严格管理。

我们准备下一步要在天津投资另外一个项目，在内陆四川成都有另外一个项目，和这里的产品是一样的，那边也有很大的需求量。最重要的一点是，我们的管材，我们设计的是一百年的寿命。

好的水源是非常宝贵的，北部也很缺水，可是我们每个人都要用很多水，我们要喝很多水，人才能健康。知道有一天，每个家庭打开水龙头，就可以直接享受这个水，就可以直接饮用，这就是我们的目标。当然，塑胶管材，第一需要寿命长，第二要做到零漏水。

美国，可谓是一个先进的国家，一个成熟的社会环境，有一定成熟的基本建设。可是，今天美国埋在地下有很多水泥管和铸铁管，非常破。每一年，因为生锈、破管的原因，有2200亿加仑的水就漏掉了。这个水的漏掉，相当于全部美国人民可以用4个月。

追求精益求精，不仅在于产品，更在于理念

主持人：您认为JM Eagle产品最大的特色是什么？

王文祥：现在我们做的很多市场调查，在PE，它做到最大的是1.25米，PVC做到1米，有一家已经可以做到1.6米，可是我们要做到2.4米，我们有自己的专利，塑料管的开发空间很大。

例如，常规PVC管埋在地下时，需要一根接一根，埋在地里，受到不同的压力，管会移动，移动有时候就会拉开，就会漏很多水。这时候，需要再弄一个铁的接头，把它锁住。而我们在这方面，有一个特别的、橡胶环里面的专利，它由橡胶和铁一起做成，进去之后，铁就会把管卡住，就拉不开了。大大降低了成本。

例如，在老一点的城市管道更新时，铸铁管已经漏了，生锈了，就一定要挖。可是挖很困难，上面有马路，有住宅，会影响到人民的生活，阻碍交通。但运用我们的技术，已经不必要这样做。我们用一个PE管，在前面装一个像子弹一样的弹头，用一个铁链扣住，挖一个洞，后面推，前面拉，就把这个新的管拉进这个旧的管，你一边一拉，就把这个旧的管打碎了，拉出来，新的管就好了。

目前，美国污水管95%都是塑料管，给水管70%都是铸铁管，但我们大陆的塑料管的需求量，已经是大于美国40%的需求量，可以说成长空间无限。

主持人：请您谈谈对中国塑料管检验标准的看法和建议？

王文祥：在美国23个工厂，一个工厂，我们的政府检验机构，随时来检验我们的品质，平均一年就来44次，一个工厂一年平均就来44次，政府来的检查员来到我们工厂，他就走进来说，这只管、这只管、这只管，你把它切给我，我带回我的实验室做检验。我希望，我们中国也有这种检验的管理方式，大陆已经有国家标准，可是政府如何可以确定每一个厂商做到符合国家标准呢？唯一能做到的就是检验，中国检验局多扩张，去检验每个工厂，有没有符合这个国家标准。在美国每一根给水管，如果做到0.6兆帕的压力，我们都测到4倍，就是2.4兆帕，水压测试之后，才可以运输给客户，每一根管都有测试，没有一根是漏掉的。

我希望中国大陆也能遵循这个标准，这样就确保了品质，才会造福社会、造福人民，这个才是永永远远的。

主持人：您认为怎样运转健康的水源循环系统？

王文祥：健康的循环，必须要一步一步，我的意思是说一定要扎根。我们盖一栋大楼、一个房子也是一样，地基要做好，我们一个产业的地基要做好。做好，扎根之后，才会有成长。你想想看，我们种一棵树，树是先往哪里长，先往地下落根，才长出一棵树出来。种菜也是一样，先落根，再长。所以，我觉得做事业要有健康的循环，一定是一步一步来的。

比如说，我们建一个塑胶管工厂，旁边就会有越来越多的厂商来配合，要有机械设备，要有做模具的，要有做下游的设备，要有做上游的设备，要有做自动化的设备，要有塑胶管，更需要要有原料，石化原料。这就是一个垂直整合。

同时，在做城市规划时我们发现，地下有给水，有排污水，我们现在农夫的灌溉，也是一样要用自然水去灌，高尔夫球场也要灌溉，为什么要用自来水、管道里的水来灌溉，我觉得这是一个浪费。为什么不能用污水处理厂处理过的污水来灌溉？如果，我们把管理系统重新进行安排，运输污水处理过的水，放在紫色的管道里；自来水的管道用蓝色的，污水用绿色的，回收水用紫色的，用颜色管理区分，城市的施工、城市的发展就不会有错。

切身感的管理，以人为本，是企业管理的制胜法宝

主持人：综合方面考虑，JM Eagle与其他企业相比优势有哪些？

王文祥：PPC，我们有自己的专利、自己的配方，有配方就是有优势。管理合理化是一个技术，而生产技术也是优势。我们的塑胶管工厂是非常自动化的，不是一个加工产业，有很多很多员工，我们要培养高科技、有技术的员工。越自动化的加工工厂，越少人去碰它，品质越好。自动化有很多电脑管理系统，做到自动化，做到技术的开发，这是我们每一天的目标。

另外一个更加重要的是，我们虽然做加工生产力，不是一个轻松的行业，但我们还要做，因为我们觉得，我们的最终目标、宗旨不是只有赚钱，更大的是贡献社会、回馈社会。这样，每位员工来上班时，他们的态度、想法就不一样，人就是要有帮助别人的心，不一定是要赚钱为主的。

一切归根到底，实事求是。还有一样，就是管理要合理化，最重要就是推动切身感的管理。每个人负责层面不同，管理要切身感，就是怎么样把这个管理制度让每个人感觉到、享受到，这个工厂不是只有老板的，不是只有属于公司，是我的。做得好，有奖金拿，做得不好，就没有。每个人都是很聪明，只要根据每个层级岗位制定合理化的管理制度，让员工有切身感，他来做老板，这个就是公私财可以永续经营。

如何永续经营，就和人有相辅相成的关系。再怎么样，到最后还是人，事在人为嘛。所以，公司只要有设定合理的制度的话，人就一直把它推动往前走了。当然，自己要用心，虽然我是JM Eagle公司的老板，我有总经理，但美国的23个工厂，我还常常去，常常看。我大学之后，也是在台湾的南洋厂，在树林厂，在泰山厂，我也做三班制轮班的工人，我也是技术员，我做了一年多的三班轮班制，所以我能体会到技术员的心态、想法。所以，我鼓励，虽然现在努力做到一个程度，还是要切身去关心、去看、去管理，手还是要去做，不能说做老板就是高高在上，这样不行，不能永续经营。

在廊坊，我也希望请当地的人来培训，训练他们。他们不是工人，而是一个技术人员。我要培养他有技术知识。这个机台是电脑控制的，他要懂得电脑程序，怎么样调整很高科技的模具。所以每个技术员都要受训很长的时间培养、教育，然后再不停地教育，我们每三个月都要上课，慢慢一天一步一步进步。美国就是这样做的，这个做法我也要带到我们中国来，在廊坊也好，在成都也好，在天津也好，在别的地方也好，我们一定要培养我们的人才。人就是公司最重要的资产。

主持人：在经营管理上如何面对地域差异？

王文祥：美国的文化和中国的文化是很大的不同，我们中国有五千年的历史，美国只有三百年的历史，文化上有很大的差别。我不是说把美国的管理就这样搬来放在中国就可以了，是说把美国管理的重点、重要的地方、精髓，拿到大陆，配合我们中国的文化。

我们中国的员工，现有的素质、软件越来越好，越来越进步，我们中国的大学也培养出了很多优秀的学生。当然，有不一样的工种用不一样的人才，这都可以做的。我们要做到培养长期人的素质，一定要有一个扎根的理念。就是说，我们做事业是看长期的，不是短暂去赚钱的，只要公司合理化，善待员工，员工就可以对公司有一个忠实的心。我们投资这么大，要把它做好，一定是长期、长远地看。短暂的思考来看，绝对做不好。

主持人：与其他企业相比，JM Eagle集团的核心竞争力有哪些？

王文祥：国内其实也有一些很好的塑胶管道的工厂，并不是没有，也很有国际水准，我也看过他们的产品，也是做的相当好。怎么样来竞争呢？人在越竞争的环境之下，越有挑战的时候，人就越会成长。中国有一句老话——先苦后甘，我们先吃到苦头，后来我们才享受到甜头。M Eagle 30年在美国很激烈竞争的环境之下还能生存、成长，让我们习惯这么竞争，习惯成本合理化、利润很薄。同时，我们有基础、有经验，我们也有世界上最好的机台设备，我们做的次级品低，我们效率高、收益高，所以，我觉得我们可以和中国的企业竞争。当然，一定要努力做。

家庭的影响是最初的力量源泉

王文祥：我父亲1990年在这个JM Eagle州住了一年多，我跟他住在一起。我每天都跟他谈话，每天都被他教训。我父亲非常严格，即使在开会的时候，假如我说的话，他觉得他不赞同，我都会被修理得很惨，绝对会被骂。我父亲的标准就是基础做起，一定要从轮班工人做起，才会体会到做生产业是怎么辛苦，做生产业是怎么样的，自己没有体会，你怎么去管别人。我小时候，我父亲从来不会给我钱，一毛都没给过，我跟我妈妈九岁移民到美国，房子都买不起的，那个时候我记得小时候我要一个脚踏车，我那时候9岁半，小孩子要一个脚踏车应该不是很奇怪的事吧，正常，可是没钱买这个脚踏车，我就买一个很破烂的脚踏车，生锈的，我就拿一罐漆，我记得是银色的漆，就喷喷喷，就洗这个脚踏车。我妈妈会给我一点钱，可是我妈妈也没有什么钱，因为我妈妈不希望我爸爸离开台湾，自己从小就学得要赚一点零用钱，因为我也要买点东西，买点零食吃，卖点玩具，小时候就想办法。我要买要组装成的玩具，比如要组装做一个车子，我就会做车子，做飞机，我就组装。我就到邻居家，一家一家敲门去买，我就会想这种点子去做。我在大学的时候，我也卖过女人的鞋子，因为我觉得，卖女人鞋子最好赚，因为女人很会买鞋子，有一次妈妈带女儿来买，一次就买二十几双鞋子，我赚佣金就赚的很高兴。在大学常常卖一些东西，打工，去卖女人的鞋子，就赚了一些零用钱。所以，我觉得小时候要钱的话要自己想办法。那时候还没有结婚，爸爸也说，你有没有女朋友带来给我看，爸爸看了一眼就很喜欢我太太，因为都是大家庭，都是蛮勤劳的人。到今天为止，我太太去买衣服，也是去折扣的地方去买的。现在的小孩子，父母亲只要富有的话，尽量给小孩子享受，我觉得这并不是什么不对，也并不是什么不好，只是要教小孩子有价值观，钱赚来是很不容易的，你要珍惜。比如说我的小孩子，我和我太太有一次去了非洲，我们就特地带小孩子去最穷的地方，就是这个非洲小孩子连一双鞋子都没有的，脏得不得了，住在一个铁的小小的屋子里面，这个屋子可能就这两个桌子大，里面睡十个人，也是很穷的，他们看到我的生命怎么那么享受呢，他们怎么这么穷，我说，你要有感谢的心，要有东西吃有东西吃，有衣服穿，有学校上。在中国这个绝对要小心一点的，有时候富有太快的话，小孩子的价值观，对生命的价值观会有点跑调。所以这个要珍惜。人来空空，去空空，怀念我们自己的话，我们人你对这个世界上做了什么事，做了什么有益的事。

同样，企业做得好，事业做得好的话，这个企业可以贡献到社会，用企业来做这些善事，效率是很高的。做善事的话也是自己要去做，不是给钱那么简单，很多有钱人可以给钱，不是那么简单。像我们在非洲，非洲的人民没有水喝，很多人要抬着水桶，一天平均要走四公里的路去取水，取回来的水都是黄水、脏水。我们就捐了600公里的水管，八个国家，现在已经把好的水带给了超过30万的非洲人。我很想在我们自己的国家，我要花时间多多地了解，我们国家穷人的需要在哪里，我可以去帮忙。现在我已经做了，比如说，我们中国以前有艾滋病是很大的问题，所以，我就和大英博士捐助了一些钱，买一些他们发明的药，做了很多，已经做了七八年了。我希望可以更多做一些这样的事。做这些事情，我觉得心里很舒服。

慈善有很多不一样的做法，可是慈善要做得好，做得对，要有影响力的话，就要花时间，要懂得怎么去做。其实有钱的人给钱是很容易的，可是有心给钱是好，并不是不好，可是不要太高调，慈善的话，要做、捐，人民真正可以马上享受到的帮助。比如中国云南那个地带的艾滋病，这些孤儿，他们最需要什么，他们需要药，他们需要我们去支持他们的家庭，很多都是祖母、公公在带这些孤儿，而这些药材很贵，可是我们推动以后，我们中国的领导就支持了，就是很大力的支持，一部分的经费就拨到买这些药材，给这些孤儿吃。慈善这个方面要做好也要相当有观念，要亲自去做，亲眼去看，自己捐钱捐材料捐东西，你要自己去体会，自己去看，所以非洲我也去了很多次，自己要去看，看了了解说，体会到两个事在非洲，第一就是怀孕的妈妈是不是要吃营养品，对婴儿健康，要补，非洲是相反，她怀孕的时候，尽量吃少一点，因为她怕婴儿太大，会难产，生出来会对妈妈生命有影响，所以，她尽量吃少一点，所以婴儿就很小，生出来就没有抵抗力，常常生病。所以，非洲一年有220万的小孩子低于5岁就要死亡了。非洲的女生大部分最多，90%都是读到八年级，八年级就是说初二，就要把她嫁掉。我没有去看，我就不知道这个情况，我到学校去，我就说，第一步我赞助一百个女孩子一定要高中毕业，马上那里的领导就讲了，王先生你这样做是对的，你赞助女孩子就是赞助我们国家，因为女孩子以后培养教育去工作赚钱一定是把钱拿回家来帮助她的家庭，所以，赞助女孩子就是赞助我们的国家，这就是没有去看，就不体会，不知道，你去看，你去体会，了解人家真正需要什么，再去做善事，尽量可以自己去做，把它做好，假如我可以做一点点的善事的话，我希望我继续可以这样的方针来做。（杨菲）